Per fare in modo che la propria azienda funzioni correttamente e che ogni suo componente sia a conoscenza del proprio ruolo e di quello dei suoi colleghi, è importante definire una struttura organizzativa che sia chiara e trasparente a tutti.
È necessario conoscere, in primo luogo, le logiche che stanno alla base delle strutture organizzative, come ad esempio gli organigrammi, i funzionigrammi e i mansionigrammi, in modo da poterle applicare ai diversi contesti.
Le strutture organizzative devono essere costruite e applicate tenendo conto della storia aziendale, delle peculiarità dell’azienda stessa e del personale che ne fa parte.
Secondo le teorie sull’organizzazione non esiste una sola strada predefinita percorribile da ogni azienda, ma esistono modelli differenti in funzione delle diverse realtà aziendali.
Per questo motivo, affinché l’azienda offra dei prodotti finali soddisfacenti per i propri clienti e non si generino dei disservizi, l’imprenditore deve essere in grado di comprendere a quali modelli ispirarsi e quale possa essere la strada più corretta da intraprendere.
Organizzazione e scopo unico dell’azienda
Partiamo dalla definizione di organizzazione (in questo caso inteso come azienda) più diffusa e condivisa da tutti: "L'organizzazione è un insieme complesso di persone, associate per il conseguimento di un obiettivo unitario, fra cui si dividono le attività da svolgere, secondo certe norme, stabilendo a tal fine dei ruoli, collegati tra loro in modo gerarchico, in rapporto con un certo ambiente esterno”.
Progettare e costruire una struttura organizzativa significa, prima di tutto, effettuare degli step preliminari necessari per avere ben chiaro la direzione dell’azienda. Questa costituirà le fondamenta sulle quali verrà costruita la struttura stessa. Tra gli elementi portanti abbiamo, ad esempio, lo scopo unitario dell’azienda e la suddivisione delle attività da svolgere per raggiungerlo.
Lo scopo unitario dell’azienda può essere identificato come la vision aziendale; può rappresentare il punto di partenza per definire correttamente una struttura organizzativa.
Non tutte le strutture aziendali sono utili e funzionali al raggiungimento dello scopo unitario.
Ad esempio, quando la struttura organizzativa dell’azienda è di tipo gerarchico funzionale, uno dei limiti principali è rappresentato dalla tendenza a privilegiare gli obiettivi di ogni singola funzione piuttosto che quello generale dell’azienda.
Quindi il dipendente che si occupa di produzione privilegerà la quantità di pezzi prodotti rispetto all’effettiva qualità realizzata; quello che si occupa degli acquisti cercherà di ottenere il maggior saving sui fornitori, ovvero il miglior risultato della negoziazione dello sconto sul prezzo offerto dai fornitori.
Questo metodo che unisce più obiettivi insieme, anziché stabilirne uno unitario, non risulta essere efficace.
Le norme di riferimento e l’adattabilità al mercato
Stabilire delle norme di comportamento rigide in azienda può avere dei lati positivi in alcuni contesti, ma quando il mercato è in continua evoluzione, queste possono rappresentare un problema e l’azienda può risentirne dal punto di vista organizzativo, con tutto ciò che ne consegue poi dal lato dell’efficienza dei prodotti e/o servizi.
Si tratta di norme comportamentali interne alla realtà aziendale, che ogni imprenditore deve stabilire per regolamentare la vita all’interno dell’azienda e i comportamenti che i dipendenti possono o non possono assumere, sia con gli altri dipendenti che nello svolgimento delle proprie attività.
Quando i mercati sono più stabili, il prodotto dell’azienda può avere un ciclo più lungo ed è più funzionale avere livelli di rigidità più alti. In questo caso il livello di solidità dell’organizzazione è elevato.
Nel momento in cui i mercati hanno un’evoluzione più rapida e i cicli di vita del prodotto sono molto più brevi è necessario che l’azienda sia più morbida nelle norme.
Deve infatti lavorare sul livello di prescrittività: con questo termine si intende la rigidità o meno nell’autorizzare o vietare determinati comportamenti durante lo svolgimento delle attività da parte dei dipendenti.
Mantenendo un alto livello di prescrittività in un contesto di questo tipo c’è il rischio che il modello di norme diventi velocemente obsoleto.
Un altro rischio in cui si può incorrere è che, una volta che l’azienda ha terminato di stabilire le regole da applicare, queste diventino già vecchie perché il contesto nel frattempo è cambiato.
Adottare delle regole troppo rigide espone l’azienda, dunque, al rischio di rincorrere costantemente il mercato. Questo metodo è privo di efficacia organizzativa.
La soluzione a questa problematica è l’applicazione di norme meno rigide, lasciando una più ampia autonomia decisionale al proprio personale. Questo implica la necessità che le persone siano però in grado di gestirla e ciò richiede un set di competenze diverso rispetto a quelle necessarie in un modello in cui le norme sono più rigide.
Un’altro tema ricorrente che mette in difficoltà tanti imprenditori è proprio l’autonomia delle persone.
Esse, infatti, vengono inserite per lavorare insieme all’interno di una stessa struttura e devono necessariamente svolgere le proprie attività per conseguire lo scopo unitario prestabilito dall’azienda.
Il dubbio risiede nella quantità di autonomia da lasciare ai propri dipendenti e, di conseguenza, quanto tenere alto o basso il livello di prescrittività. Qui troviamo una delle maggiori criticità. Una chiave di risoluzione del problema sta nella capacità di saper integrare i diversi comportamenti delle persone e indirizzarli verso il raggiungimento degli obiettivi e la risoluzione di eventuali conflitti.
Se l’azienda parte da zero e il personale deve ancora essere ricercato e assunto, il problema relativo alle competenze possedute insorge nella fase di selezione delle persone.
Se invece si lavora sul modello organizzativo di un’azienda già esistente, modificandone gli assetti, potrebbero verificarsi delle problematiche relative alle competenze del personale presente, le quali potrebbero non essere allineate con esigenze e volontà di chi apporta delle modifiche. Questo potrebbe causare delle forti criticità.
Ad esempio, se una persona a cui viene affidato un ruolo che richiede grande autonomia e discrezionalità non ha sufficienti competenze per ricoprirlo, ciò può incontrare l’opinione negativa della parte del personale resistente al cambiamento.
Tale componente dell’azienda può ricondurre il problema alla riorganizzazione aziendale, additandola come scorretta.
In questo caso l’errore risiede nel modo in cui sono state inserite le persone all’interno dell’organizzazione, quindi è bene prestarci attenzione.
Stabilire una gerarchia corretta e funzionale all’operatività dell’azienda
Un altro fattore da non trascurare è la decisione relativa alle gerarchie dei ruoli all’interno dell’azienda. Stabilire le gerarchie è necessario per decidere quali siano gli elementi che afferiscono ad ogni ruolo e quali le funzioni e i flussi di informazione che devono dipendere da ogni persona.
Nelle aziende più recenti generalmente il modello gerarchico è meno rigido, perché l’azienda è più predisposta ad un cambiamento costante. Dunque i livelli gerarchici vengono semplificati tramite lo strumento dei processi, per applicare all’azienda un modello gerarchico orizzontale.
Come raggiungere gli obiettivi: competenze richieste e attività da svolgere
A causa dell’evoluzione delle teorie organizzative anche le aziende si sono adattate ai cambiamenti del contesto, cambiando la loro struttura organizzativa.
Attualmente sono più diffuse aziende con strutture meno rigide, nelle quali le persone possiedono una grande autonomia e il livello di prescrittività è estremamente basso.
Cosa comporta però un livello di autonomia così alto rispetto ai modelli più rigidi?
Implica significative differenze nelle modalità con le quali si devono raggiungere gli obiettivi e nella qualità del personale che deve essere assunto.
Esistono infatti molte differenze nelle skills richieste, a seconda della tipologia di modello applicata all’azienda.
In un’azienda dotata di norme più rigide, nella quale viene concessa poca autonomia al personale, le competenze richieste sono diverse rispetto a quelle necessarie in un’azienda con norme più morbide e dunque con livello di autonomia più alto.
È necessario perciò trovare un compromesso per avere in azienda un bilanciamento delle competenze richieste.
In alcuni contesti si possono richiedere al personale molte competenze tecniche, fino alla realizzazione di reparti altamente specializzati e con competenze tecniche molto elevate. Questo può accadere per esempio nei reparti che si occupano della realizzazione dei prodotti e nei processi produttivi.
In altri casi, invece, possono esserci settori in cui le competenze tecniche richieste non sono così elevate, ma quelle richieste sono largamente diffuse tra il personale di quel settore.
Inoltre, è bene considerare che all’interno della stessa realtà aziendale possono essere necessarie sia competenze estremamente tecniche sia più blande e orizzontali.
La domanda che spesso ci si pone è se sia corretto avere un team di progettazione e un team di produzione specializzati solamente nei rispettivi ambiti o se sia più funzionale avere un team integrato di progettazione e produzione suddiviso per prodotti.
È presto detto. Tutto dipende dall’azienda e dalle peculiarità dei suoi prodotti, dai fattori interni ed esterni ad essa e dal mercato di riferimento. Non esiste una risposta univoca in questo caso.
Per esempio, in un'impresa la cui produzione è dedicata a diverse tipologie di prodotti sarebbe più utile per il buon funzionamento della stessa, avere delle persone con competenze verticali che si occupino del prodotto in sé e delle persone con altrettante competenze per la progettazione. Diversamente, per quanto riguarda l’attività di produzione sarebbero sufficienti delle competenze orizzontali.
È importante individuare la soluzione che meglio si adatta all’azienda e al contesto in cui essa opera.
L’importanza di un’organizzazione adatta all’azienda
Il successo dell’azienda è fatto dalla capacità di possedere il tempo e l’efficacia dei processi formativi destinati alle persone, altrimenti qualsiasi progetto, che sia di cambiamento organizzativo, di innovazione o di qualsiasi altra natura, rischia di naufragare rapidamente.
Costruire un’organizzazione aziendale, progettarla e realizzarla significa ricercare dei compromessi in modo tale da raggiungere gli obiettivi primari che permettano poi all’azienda di sopravvivere e svilupparsi continuamente.
Non esistono dei modelli organizzativi migliori di altri, ma la migliore organizzazione aziendale è quella che meglio consente al proprio personale di realizzare gli obiettivi prefissati. È infatti possibile che le aziende applichino modelli organizzativi differenti anche se stanno nello stesso business, perché possiedono una storia e un personale dipendente diversi e ciò cambia le proprie condizioni.