Portare un cambiamento nella propria azienda è come percorrere una strada colma di incertezze. Tra il personale si possono incontrare diverse resistenze perché ogni persona tende a cercare costantemente una zona di comfort e, quando riesce a trovarla, difficilmente se ne sbarazza.
Ecco perché il cambiamento viene spesso percepito dai dipendenti come un elemento di disturbo.
In effetti, gli ostacoli più grandi che si incontrano nel portare un cambiamento concreto all’interno di un’azienda sono proprio le persone.
Il meccanismo di un nuovo assetto organizzativo dell’azienda porta dunque alcuni rischi: il primo è legato al suo effettivo funzionamento e alla sua riuscita; il secondo si riscontra nelle dinamiche relazionali.
Diventando promotori di un cambiamento, si può incorrere nel deterioramento dei rapporti personali di lunga durata con coloro che temono il cambiamento stesso e lo vedono come una potenziale minaccia.
Per questo è necessario infondere sentimenti positivi tra il personale, trasmettendo il messaggio che sia fondamentale imparare ad essere protagonisti del cambiamento, e non subirlo solamente.
Come risolvere l’incertezza del personale: ottenere il consenso
Il cambiamento è diventato ormai un atteggiamento quotidiano; qualsiasi azienda non può tirarsi indietro ma deve essere preparata ad accogliere tutte le possibili trasformazioni future.
Un tempo, per esempio, le imprese mantenevano lo stesso impianto organizzativo per dieci o, addirittura, quindici anni. A differenza del mercato attuale, i contesti interni ed esterni e il mercato in cui queste operavano, erano talmente statici da non richiedere la necessità di rapidi cambiamenti.
Attualmente invece le aziende sono capaci di cambiare svariate volte nel giro di uno o due anni. La necessità di adattamento continuo alle nuove sfide proposte dal mercato di riferimento comporta la necessità di vivere in una situazione di costante trasformazione.
Questo provoca uno stato di inquietudine tra il personale dipendente, problematica che deve essere poi gestita dagli HR Manager.
Se si desidera un’azienda sempre pronta al cambiamento e a revisionare i processi o servizi per essere in grado di rispondere alle sfide proposte dal mercato, bisogna fare i conti con le potenziali crisi dei dipendenti e con i loro dubbi.
Per riuscire, quindi, ad avviare un progetto di cambiamento senza incorrere nelle resistenze del personale, è necessario, innanzitutto, costruire il consenso attorno al progetto.
Il consenso non può essere ottenuto a priori, perché nel caso in cui lo fosse probabilmente non si tratterebbe di un reale consenso e potrebbe creare criticità future.
Il consenso deve essere guadagnato dal leader, e ciò diventa una delle espressioni più forti della sua leadership.
Un vero leader deve avere le capacità di farsi seguire nelle sue proposte di cambiamento, grazie al suo carisma e alla fiducia che è in grado di generare tra i suoi dipendenti.
A tal fine, costruire una proposta di cambiamento chiara e comprensibile evita che si generi diffidenza tra le persone. Deve essere credibile e sufficientemente visionaria, ma deve avere anche delle solide basi per poter essere realizzabile. Solo in questo modo verrà accettata.
È importante diffondere l’idea di quanto i processi di cambiamento siano necessari perché strettamente funzionali alla sopravvivenza dell’azienda, del posto di lavoro di ognuno e dell’organizzazione stessa.
Se il cambiamento da portare in azienda viene progettato in modo efficace i risultati arrivano presto e questo porta più facilmente il consenso.
Un altro aspetto molto importante è quello delle alleanze: la capacità del leader di poter contare su un solido gruppo per poter portare avanti la realizzazione del cambiamento è basilare. Se non si hanno alleati, le persone che compongono l’azienda potrebbero non essere in sintonia con il progetto e ciò comporterebbe un insuccesso a livello organizzativo.
La resistenza al cambiamento
Oltre a guadagnarsi il consenso, il leader dell’azienda che propone il progetto di cambiamento deve fare i conti con ulteriori resistenze che può incontrare tra il personale; solitamente queste sono numerose.
Le resistenze al cambiamento, oltre ad essere legate allo stato di comfort, sono legate alle condizioni organizzative presenti in azienda, le quali non consentono alle persone di muoversi come vorrebbero.
Quando si vuole mettere in atto un grosso progetto di cambiamento è fondamentale capire quali siano le persone che possono essere più propense e, una volta individuate, fornire loro le condizioni organizzative affinché possano operare in maniera corretta.
Un errore che viene commesso frequentemente è assegnare alle persone un ruolo progettuale, senza cambiare l’organizzazione. Viene individuata la persona più adatta, con particolari attitudini come agente di cambiamento, ma questa non cambia la sua mansione all’interno dell’azienda. Di fatto, ottiene solo un ruolo in più. Per poter invece essere contributore del cambiamento, deve lavorare nella condizione organizzativa adeguata.
Un ultimo aspetto, anche questo motivo di resistenze, è il fatto che il personale non sia in grado di eseguire qualche attività. Le possibili nuove situazioni portate dal cambiamento generano quindi una paura diffusa.
La risposta a questo tipo di problematica è la formazione, insieme all’affiancamento. Bisogna dare al personale il giusto supporto per lavorare correttamente, fornendo loro gli strumenti formativi adeguati.
Incontrare delle resistenze accade ancora più di frequente in aziende di successo, all’interno delle quali il personale non comprende le necessità di cambiamento a causa degli ottimi risultati già ottenuti. In questo caso viene commesso un errore, perché un’esperienza positiva può essere una buona base su cui costruire il futuro dell’azienda, ma replicare il successo solo perché è stato tale non porta degli esiti positivi.
Vediamo un esempio.
Nel ‘76, quando la Barilla decise di immettersi sul mercato con i prodotti della linea Mulino Bianco, al tempo produceva solo la pasta. Decise invece di entrare nel mercato dei biscotti, ritrovandosi a competere con colossi che ne producevano già da decenni.
Questi avevano mantenuto il loro status di leadership replicando un modello di prodotto che era rimasto molto statico negli anni.
Il grande successo di Barilla infatti non fu quello di produrre dei biscotti che fossero più gradevoli al gusto rispetto a tutti gli altri, ma fu il cambio di packaging.
Ed è proprio qui che risiede il cambiamento.
Mentre i competitors continuarono a produrre i wafer, ad esempio, con la classica scatola a forma di parallelepipedo, la Barilla portò un’innovazione straordinaria: il confezionamento dei biscotti in un sacchetto. La nuova confezione trasmetteva un’idea di maggiore genuinità e permetteva ai clienti di percepire il prodotto come più vicino, sentirlo e toccarlo con le proprie mani.
Questo sbaragliò velocemente alcuni altri competitors, a dimostrazione del fatto che replicare dei modelli del passato non è positivo.
Inutile dire che fu un successo travolgente, tanto che successivamente questo tipo di confezione fu adottata da tante altre aziende.
Lati positivi di un progetto di cambiamento
I progetti di cambiamento che vogliono portare le aziende ad avere processi più efficaci e più efficienti riducono notevolmente la complessità dell’organizzazione di un’azienda, rendendola più snella.
Ad esempio, una diminuzione drastica dei livelli gerarchici, consente di prendere delle decisioni molto più rapidamente.
L’azienda passa da avere una forma arcaica e fortemente strutturata, ad essere più piatta e con processi decisionali più veloci. Diventa un’azienda più orientata a soddisfare le aspettative del cliente.
Gestire l’azienda attraverso i processi permette a quest’ultima di concentrarsi sugli output, ovvero il prodotto o servizio offerto al cliente, il quale diventa il diretto beneficiario del processo stesso. Se l’azienda gestisce bene i processi, sarà capace di produrre servizi ottimali e il cliente sarà soddisfatto.